德弘资本三年大改造 挖角李卫平接手高鑫零售

这一任命落在公司刚披露由盈转亏的时点——截至2025年9月30日的2026年上半财年，营收下滑12.1%，净亏损1.23亿元，李卫平此时临危受命可谓压力山大。

德弘接盘阿里退场后的真空压力

2025年初，阿里巴巴（BABA/09988）彻底退出，将持有的78.7%股份以131.38亿港元整体售予德弘资本。随着阿里系资源撤离，高鑫零售的“新零售”时代就此终结，转而成为一家典型的私募控股企业——战略逻辑、目标周期和经营节奏都被重新设定。

阿里系高管迅速淡出，德弘联合创始人华裕能进入董事会并担任主席。这种换挡发生得极快，以至于公司几乎来不及完成“战略世界观”的重置。过去依赖外部生态的打法被叫停，公司被迫以传统零售底盘重新定义效率、商品力和成本。

薪酬变化更是直接。据此前公司公告及报道，前任CEO沈辉年薪超过1000万元，李卫平的固定薪酬只有336万元，并绑定三年业绩考核。控股股东已经把态度摆在桌面上：探索期结束，试错期也结束，转型必须在账面上迅速体现。

沈辉在任期间被公司内部肯定“重建价格竞争力”“回归零售本质”，但在中期业绩承压之时仍然离职。市场看到的不是专业问题，而是战略作用没有转化为结果，这家公司等不起了。

李卫平接手系统性沉疴

李卫平的履历足够强。从华润万家到乐天玛特，再到盒马，她在采购、供应链、生鲜及商品管理上的经验与高鑫零售当前需求高度吻合——至少在表面上如此。

问题在于，她接手的不是一个可以从零重构的系统，而是一台架构老旧、区域差异巨大、数百店面同时面临流量衰减的大卖场机器。这套系统经历了太多次方向摇摆：从传统卖场到新零售，再从新零售回到传统效率模型，内部已经高度疲劳。

她在盒马积累的经验基于“新业态+重资产”模式，但高鑫零售要处理的是旧资产重整、沉没成本清理和现金流的持续维稳。这不是同一赛道，也不是同一容错环境。

因此，她的专业越强，压力越直接——因为德弘资本把下一阶段的战略成功与否，几乎完全绑定在她个人身上。她成为三年战略的第一责任人，也成为市场判断德弘收购是否成功的第一指标。

三年战略是一场硬着陆

德弘资本推动的高鑫零售三年战略几乎涵盖公司所有底盘：门店、商品、全渠道与组织。方向没有问题，但每一项都需要“拆再建”，且每一刀都不轻。

门店调改规模空前。公司计划三年内对近500家门店进行结构性调整，把大卖场面积压到6000-7500平方米。今年要改30多家，明年累计超过200家。对一家本就缺乏增长的企业而言，这意味着长期处在“营业被施工吞噬”的状态。

关停低效门店确实能减亏，但它会即刻消耗收入，对同店下滑的压力只会进一步放大。调改过程本身就会制造混乱：货架移动、品类调整、顾客适应期，这些都会直接反映在客流量和销售额上。

SKU腰斩，是另一个深水区。公司要将SKU压缩到原来的一半，并推动“超省”与“润发甄选”占比达到10%。方向正确，但供应商重组与采购规模收缩将直接削弱议价能力，短期内难以看到利润改善。对一家公司而言，这种“阵痛期”不是概念，而是现金流的实打实风险。

线上目标更是激进中的激进。高鑫零售希望复用大卖场供应链，通过前置仓推动到家业务，让线上占比三年内冲到40%-50%。在履约成本居高不下、流量成本周期性上升的行业环境里，这个数字连头部玩家都难以稳定维持。如果线上无法快速爆发，这一目标反过来会成为拖累。

组织变革同样沉重。高鑫零售的区域架构庞大且层级深厚，一旦进入结构调整与年轻化阶段，内部摩擦和人力成本会立即上浮。组织的每一次震荡都会削弱战略执行速度。

方向都对，但加在一起意味着：这是一套对执行力要求极高、对时间极度敏感、对体量相当不友好的改造工程。

高鑫零售三年战略（制表：财中社）

持续亏损可能成转型标配

2022财年全年亏损8.26亿元，是高鑫零售上市以来首亏，此后利润呈现波动态势：2023财年短暂扭亏为盈后，2024财年再度亏损16.68亿元。2025财年虽实现盈利3.86亿元，但近期发布的2026财年中报又再度转亏。

2026上半财年，高鑫零售营收跌至305.02亿元，同店销售下滑11.7%，客流与客单价同步下降。关店、调改、区域整合短期内削弱收入，而线上尚未贡献足够增量。净亏损1.23亿元，这不是意外，而是结构性问题在转型初期集中暴露。

控股股东更替后，高鑫零售的底层逻辑发生了根本转向：从“阿里背景 + 生态资源”的扩张模型，切换为“私募控股 + 效率与回报导向”的改造模型。战略来源被重置，增长假设也随之重写。

一旦进入调整期，每个环节都会反向冲击利润。施工期直接影响营业，SKU收缩导致动销波动，新业态仍未成规模，过去数字化投入的沉没成本尚未完全出表。这些因素叠加，亏损有可能成为转型前半段的常态。

公司当前的亏损，是转型周期的前半段，不是尾声，门店调改的规模越大、速度越快，现金流压力越实质。119.6亿元净现金确实充裕，但面对全国范围的同步改造和持续负向现金流，目前的资金状况能支撑多久尚未可知。

可用时间比账面更紧

外部机构的判断出现明显分化。乐观方强调战略方向正确、控股股东支持强、公司手握119.6亿元净现金。谨慎方则在报告中明确指出：执行风险高、新业态未验证、线上目标过于激进、门店调改对收入的压力可能长期存在。

行业本身正在持续衰退，这让所谓“三年窗口期”可能比想象中更短。

李卫平上任后，面临的是一个必须在短时间内同时做到停止同店下滑，把商品力迅速转化为可见销量，把新业态模型跑通并稳定复制，把线上业务推到激进目标区间，在组织变革中维持基本稳定，并且推进全国范围的大规模门店调改。

这些任务互相牵制，任何一个环节失速，都可能拖垮整个计划。

德弘资本的押注是否能兑现，最早会在下一季度财报显露趋势，那将是这场变革的第一份成绩单，也是李卫平必须承受的第一层审视。

现在的高鑫零售已经没有缓冲期。每一次延迟，都意味着代价被放大。